ჩვენთვის ასე კარგად ნაცნობი სამუშაო, COVID-19-მა სამუდამოდ შეცვალა. ეხლა ის დროა, როდესაც მენეჯერებმა სწორად უნდა განჭვრიტონ ოფისები, სადაც თანამშრომლები დაბრუნდებიან.

გასულ წელს მსოფლიომ COVID-19 პანდემიის გამო მასშტაბური რყევა განიცადა. COVID-19-ის სამკურნალო ვაქცინის წარმატებით შემუშავებისა და გავრცელების შედეგად ე.წ. მომდევნო ნორმალური ყოფის დადგომის ვადების კონტურები მკაფიოდ გამოიკვეთა. ლიდერებმა უნადა დაიწყონ ზომების მიღება, განხილვა თუ როგორ იქნება სამუშაო ადგილები, როდესაც თანამშრომლები დაბრუნდებიან.

პანდემიამდელი პერიოდის სამუშაო პირობებისადმი დაბრუნება ვეღარ მოხდება. ორგანიზაციებსა და ცალკეულ პირებს სხვა არჩევანი აღარ დარჩათ, გარდა სამუშაოს ახალი გზების აღმოჩენისა. ბევრმა მათგანმა, რამდენიმე თვის განმავლობაში ციფრულ ტრანსფორმაციაში მრავალწლიანი გეგმების წარმატებით რეალიზაციის შესახებ განაცხადეს. მაგალითად, იპოთეკური სესხების კომპანიამ Freddie Mac-მა შენობების დისტანციური ინსპექცია დანერგა, სამედიცინო მომსახურების პროვაიდერების უმეტესობა სწრაფად გადავიდა დისტანციურ მკურნალობაზე (ტელემედიცინა). იმ კომპანიებმაც კი, რომლებისთვისაც სამუშაო ადგილების მნიშვნელოვანი რაოდენობის შენარჩუნება აუცილებელი იყო, თანამშრომლების და მომხმარებლების ჩართულობის და უსაფრთხოების გასაზრდელად ციფრული ინოვაციების გამოყენება დაიწყეს. მაგალითად, Hitachi-მ საწარმოებში სოციალური დისტანცირების მონიტორინგის მიზნით სენსორები დაამონტაჟა, ბევრმა რესტორანმა შეკვეთების და მიწოდების ვირტუალური მომსახურება სწრაფად დანერგა. მენეჯერებმა კითხვა უნდა დასვან, საკუთარი ბიზნესის შემდგომი გარდაქმნის მიზნით, როგორ შეძლებენ მსგავს ინოვაციებზე დაყრდნობას, ნაცვლად იმისა, რომ პანდემიამდე არსებულ მუშაობის მოძველებულ მეთოდებზე დაბრუნება დაგეგმონ.

პანდემია ერთადერთი რყევა არა არის, რასაც ჩვენ წინა წელს შევეჯახეთ. ეს იყო პოლიტიკური უთანხმოებების, რასობრივი უთანასწორობით გამოწვეული სოციალური მღელვარების და უწყვეტი ციფრული რყევების დრო, და ეს მხოლოდ უსასრულო ჩამონათვალიდან რამდენიმეა. ჩვენს მომავალ წიგნში: „მითები ტრანსფორმაციაზე: გაურკვეველი დროით თქვენი ორგანიზაციის ლიდერობა“ ვამტკიცებთ, რომ პანდემიის დასასრული ფაქტიურად, რყევების დასრულებას არ ნიშნავს. მომდევნო რამდენიმე თვის განმავლობაში ლიდერებისთვის სასარგებლოა შესაძლებლობების შემეცნება, როგორ შეიძლება ბოლო თვეებში რეალიზირებული ინოვაციების და მიღწევების გამოყენება და სამუშაო ადგილების განახლების მიდგომები შეიმუსავონ, რომელიც რყევების ყველა სახის მიმართ მდგარდი იქნება.

მოახდინეთ, როგორც დისტანციური, ასევე ერთობლივი მუშაობის უპირატესობების მაქსიმიზაცია.

უახლოეს თვეებში ერთობლად მუშაობის პირობებში თანდათანობითი დაბრუნება მუშაობის ჰიბრიდულ მეთოდებთან ექსპერიმენტირების შესაძლებლობას გვაძლევს. ოფისში სტარტეგიული დაბრუნება, პირველ რიგში ყურადღების პერსონალურ აქტივობებზე გამახვილება და ამ პროცესში როგორც დისტანციურად, ასევე ერთობლივად მუშაობის ეფექტურობის შეფასება, მენეჯერებს იმ მეთოდების კრიტიკულად განხილვის შესაძლებლობას აძლევს, რომელთა მეშვეობით ჰიბრიდული სამუშაო ადგილი შესაძლოა უფრო ეფექტური იყოს.

პანდემიამ გვასწავლა, რომ გარკვეულწილად, დისტანციური მუშაობა საკმაოდ ეფექტურია. ხშირად, თანამშრომლები, როდესაც ყოველდღიურად მგზავრობაში დროს არ კარგავენ, უფრო პროდუქტიულები არიან. შეხვედრები, შესაძლოა უფრო ხშირი იყოს, მაგრამ, ამასთან ხანმოკლე. ასევე, ვირტუალური სამუშაო ადამიანებს გეოგრაფიული, ფიზიკური და ორგანიზაციული საზღვრებით ურთიერთობის ახალ მეთოდებს სთავაზობს. მაგრამ, ჩვენმა უახლესმა კვლევებამ აჩვენა, რომ უკანასკნელი რამდენიმე თვის განმავლობაში ფართოდ გავრცელებულ დისტანციურ მუშაობას არსებითი ნაკლოვანებებიც გააჩნდა. 2020 წლის აპრილიდან ნოემბრის პერიოდში, ჩვენს მიერ გამოკითხული იქნა მენეჯერები, რომლებმაც გაგვიზიარეს საკუთარი გამოცდილება – პანდემიის პერიოდში ორგანიზაციების მართვა – პრობლემები შემდეგ სფეროებში გამოვლინდა:

• ინოვაციები. მიუხედავად იმისა, რომ კოლეგებს შორის, რომლებიც ერთმანეთთან სისტემატურად ურთიერთობდნენ, დისტანციური თანამშრომლობა კარგად მუშაობდა, სხვებთან შემთხვევითი კავშირები მკვეთრად შემცირდა. კვლევებმა აჩვენა, რომ ეს სუსტი კავშირები ორგანიზაციებში ინოვაციებისათვის და ცოდნის გაზიარებისათვის, ხშირად, კრიტიკულად მნიშვნელოვანია.
• ახალი პროექტების ჩაშვება. დისტანციურმა მუშაობამ თანამშრომელბის შესაძლებლობაზე, დაესრულებინათ მიმდინარე პროექტების დიდი ნაწილი, უმნიშვნელო გავლენა მოახდინა. თუმცა, პრომლემებიდან და სტრეს-ფაქტორებიდან გამომდინარე, ახალი პროექტების ინიცირებისათვის ვირტუალურ თანამშრომლობაზე დაყრდნობა შედარებით რთულია. ეს დასკვნა დისტანციური მუშაობის ფასეულობას ხაზს უსვამს, მაგრამ ჩნდება კითხვა, სამუშაო ადგილზე უშუალოდ გრძელვადიანი სტრატეგიისათვის შესაძლებელია, თუ არა მასზე დაყრდნობა.
• კულტურა. რამდენიმე ადამიანმა, ვისთანაც ვისაუბრეთ, განაცხადეს, რომ ვირტუალურ გარემოში ორგანიზაციული კულტურის შექმნა და შენარჩუნება რთულია, ან საერთოდ შეუძლებელი. ორგანიზაციული კულტურის ბევრი ნიშანი, რომელიც ფიზიკურ სამუშაო ადგილს ახლავს, როგორიცაა ოფისის დიზაინი და ის, რა აცვიათ თანამშრომელბს, დისტანციურ მუშაობასთან ერთად ქრება. კულტურის ძლიერი გრძნობის არარსებობა ახალი თანამშრომლების სამუშაოზე მიღებისას განსაკუთრებულ მწვავე პრობლემას წარმოადგენს.
• მენტორინგი და ქოუჩინგი.თანამშრომლები, განსაკუთრებით ახალგაზრდები დისტანციური მუშაობის პირობებში მენტორინგსა და ქოუჩინგს მოკლებულები იყვენენ, განსხვავებით პანდემიამდელი პერიოდისა. თუ ადამიანები შედარებით მოწიფული თანამშრომლებისაგან და ლიდერებისაგან განვითარებისათვის აუცილებელ უკუ კავშირს არ იღებენ, მაშინ დროთა განმავლობაში კარიერულ განვითარებაზე, ეს ნაკლი უარყოფით გავლენას მოახდენს.

ლიდერებმა, მომდევნო რამდენიმე თვე, დისტანციური და ერთობლივი მუშაობის უკეთ შეთავსების გზების დაგეგმვაზე უნდა იმუშავონ. ანალიტიკური კომპანიის Humanyze-ის პრეზიდენტმა Ben Waber-მა გაგვიზიარა აზიიდან მიღებული ადრეული მონაცემები, რაც მეტყველებს იმაზე, რომ თანდათან, თანამშრომლების ერთად განთავსება მნიშვნელოვნად შეამცირებს დისტანციური მუშაობით გამოწვეულ შეზღუდვებს. თანამშრომლებმა, რომლებიც ოფისებს კვირაში ერთხელ ან ორჯერ უბრუნდებოდნენ, შემთხვევითი კავშირების რაოდენობა 25%-ით გაზარდეს, – განაცხადა Waber-მა. მიუხედავად ამისა, ველოდებით, რომ დისტანციური და ერთობლივი სამუშაოს დაბალანსების გადაწყვეტილება პანდემიით დაზარალებული ფაქტორების ფართო ნაკრებს, როგორიცაა სკოლებში სწავლების და საზოგადო ტრანსპორტის მუშაობის აღდგენა, შეეხება და გავლენას მოახდენს.

ახალი სამუშაო ადგილების გადახალისებისას ლიდერებმა უნდა გაითვალისწინონ შემდეგ:

გამოყენებაში მოქნილობის უზრუნველყოფა. პანდემიამ ორგანიზაციული მოქნილობის მნიშვნელობას ხაზი გაუსვა და ორგანიზაციებს მის განსამტკიცებლად ფიზიკური სამუშაო ადგილების შექმნა შეუძლიათ. კომანია Steelcase-ის სტრატეგიის, კვლევების და ციფრული ტრანსფორმაციის საკითხებში ვიცე-პრეზიდენტის Sara Armbruster სიტყვებით (კომპანია საოფისე ავეჯს აწარმოებს), ამჟამად მუშავდება პროდუქტების ხაზი, რომელიც ფრენის დროს ადაპტაციისათვის იქნება იმის და მიხედვით, ჯგუფი ახდენს ტვინების შტურმს, ატარებს სემინარს ან ყოველდღიურ თათბირებს, შესაძლოა სხვადასხვა საოფისე კონფიგურაციის გამოყენება.

ამასთან, სივრცის მოწყობის კონფიგურაციას განიხილავისას, მენეჯერებმა უნდა გაითვალისწინონ თანამშრომლების პრეფერენციები. არქიტექტურულ-დიზაინერული კომპანიის Gensler-ის წარმომადგენელმა Janet Pogue McLaurin მოგვითხრო, რომ ამერიკელი თანამშრომლების 61%-ს კვლავინდებურად სურს სამუშაო ადგილზე მისთვის გამოყოფილი სამუშაო მაგიდა იხილოს, იმ შემთხვევაშიც კი, თუ ეს ოფისში ხშირად მისვლას ნიშნავდეს. პანდემიის შესუსტებასთან ერთად ეს რიცხვი შემცირდება, მაგრამ მენეჯერებს, ამგვარი მოქნილობის პირობებში, პირად სივრცეზე, თანამშრომლებში საკუთრების შეგრძნების შექმნის შესაძლებლობის განხილვა ან დაჯავშნის და დარეზვერვების გზით საკუთრების დროებითი შეგრძნების ჩამოყალიბება შეუძლიათ.

შესაძლებელია საოფისე სივრცეების კონფიგურაციის სეზონური ცვლა, ზამთრის თვეებში, თანამშრომლების ჯანმრთელობის გასაუმჯობესებლად, სამუშაო ადგილების სიმჭიდროვის შემცირება. მაგალითად, თამანშრომლების უსაფრთხო სამუშაო ადგილების უზრუნველყოფის მიზნით, სამედიცინო დაზღვევის კომპანიამ Humana-მ, კენტუკის შტატის, ქალაქ ლუისვილის რბილი ამინდით ისარგებლა და ადგილობრივ პარკებთან სიმბიოზში შექმნა pop-up ოფისები ღია სივრცეში. კომპანიამ, მცირე რაოდენობის თანამშრომლებისთვის უსაფრთხო სამუშაო გარემოს შექმნის მიზნით, შეიტანა კარვები, სოციალურად დისტანცირებული სამუშაო ზონები, Wi-Fi, საპირფარეშოები და სატვირთოები საკვებით. კომპანია სწავლობს pop-up ოფისებს აქვს თუ არა დამატებითი უპირატესობები და მომავალში, სამუშაო ადგილზე შეინარჩუნოს, როგორც საკუთარი სტრატეგიის ნაწილი.

დისტანციურად მუშაობა განვითარებას განაგრძობს. ორგანიზაციებმა, სამუშაო ადგილებზე ეტაპობრივი დაბრუნების ფონზე, დისტანციურად მუშაობასთან ექსპერიმენტირება უნდა გააგრძელონ. პირველ რიგში, ადამიანების დიდი ნაწილი დისტანციურად წელიწადზე ნაკლებია, რაც მუშაობს. მიუხედავად იმისა, რომ დროის ეს რაოდენობა მნიშვნელოვნად გვეჩვენება, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ დამსაქმებლებმა შესაძლებლობების, რომელსაც ამ პერიოდში დისტანციურად მუშაობა უზრუნველყოფდა, მნიშვნელოვანი სპექტრი აღმოაჩინეს. მაგალითად, ბევრი კომპანია ერთობლივად მუშაობის უფრო თანამედროვე ასინქრონული ინსტრუმენტების შესწავლას იწყებს, ისინი, სამუშაო ადგილებზე მწარმოებლურობის გაზრდის მიზნით, ციფრული თანამშრომლობის შედეგად მიღებული მონაცემების გამოყენების უამრავ მეთოდს, მხოლოდ ზედაპირულად იხილავენ.

მეორე, ვირტუალური მუშაობის ხასიათი შეიძლება შეიცვალოს, როდესაც ორგანიზაციები მის ერთობლივ სამუშაოსთან შეთავსებას შეძლებენ. იმის ნაცვლად, რომ სამუშაო დისტანციურად შესრულდეს, ორგანიზაციებს, ორგანიზაციული უპირატესობების ოპტიმიზაციისათვის, ვირტუალური სამუშაოს განვითარებისათვის საჭირო პროცესების და პრაქტიკის ღრმა შესწავლა შეუძლიათ. მაგალითად, პანდემიამ მნიშვნელოვანი ნაკლოვანებები გამოავლინა იმაში, თუ ადრე როგორ იყენებდნენ კომპანიები ციფრულ ინსტრუმენტებს. რამდენიმე რესპოდენტმა, რომლებიც დიდი ხნის განმავლობაში დისტანციურად მუშაობდნენ, შეგვატყობინეს, რომ უფრო ჩართულებად გრძნობენ თავს, როდესაც გუნდის სხვა წევრებიც დიტანციურად მუშაობენ. შეხვედრები, სადაც ერთნი ფიზიკურად ესწრებიან, ხოლო სხვები – დისტანციურად, უფრო ცუდია, ვიდრე ერთობლივად ან სუფთა ვირტუალურად ჩატარებული შეხვედრები. მენეჯერებმა, რომლებიც აგრძელებენ ჰიბრიდული შეხვედრების ჩატარებას, დისტანციური მონაწილეების ჩართულობის ხელშეწყობის მიზნით, ახალი მეთოდებით ექსპერიმენტირება უნდა გააგრძელონ.

ერთობლივი მუშაობისათვის ციფრული მხარდაჭერა. თუ ადამიანებს სახლიდან მუშაობის შესაძლებლობა აქვთ, სავარაუდოდ, ისინი ამ დროს ან ინდივიდუალურ მიზანმიმართულ სამუშაოში, ან დისტანციურ შეხვედრებში მონაწილეობის მისაღებად გამოიყენებენ. როდესაც თანამსრომლები გადაწყვეტენ ძალისხმევა ოფისში გადასვლას მოახმარონ, ისინი დაკავდებიან იმ საკითხების გადაჭრით, რაც პირად ურთიერთობას საჭიროებს. ციფრული ინსტრუმენტები პირადი ურთიერთობის მაქსიმიზაციას ეხმარება, სთავაზობს ახალ კავშირებს, ორგანიზაციული ქსელის ანალიზის გამოყენებით. ეს გაზრდილი გაციფრება და ანალიტიკა, ასევე დაგვეხმარება ორგანიზაციული ცოდნის ნაკადის გაუმჯობესებაში.

მაშინ, როდესაც ციფრული ინსტრუმენტები მუშაობის ახალ შესაძლებლობებს ქმნის, ორგანიზაციებმა წინ უნდა გაიხედონ და სამუშაოს ავტომატიზაციის პირობებში, თანამშრომლების ქცევებში ცვლილებების მხარდასაჭერად, ამ ინსტრუმენტების გამოყენების შესაძლებლობა განიხილონ. მენეჯერებმა, ასევე უნდა გაიზრონ მწარმოებლურობის მართვის საკითხები, ვინაიდან სულ უფრო მეტი თანამშრომელი აპირებს გამოიყენოს ჰიბრიდული მოდელი – დისტანციური და ერთობლივი მუშაობის ნაკრები.

სამუშაო ადგილი, სამუშაო ძალის და სამუშაოს აღმოჩენა

სამუშაო ადგილის გადახედვა სამუშაო ძალის და თავად საქმის გადახედვის ახალ შესაძლებლობებს ქმნის. როდესაც თქვენი ორგანიზაცია ერთობლივი სამუშაო ადგილით არ შემოიფარგლება, იმის წარმოდგენა, თუ ვინ შეგიძლია იგულისხმოთ სამუშაო ძალაში, ფართოვდება. მაგალითად, სილიკონის ველის ბევრმა კომპანიამ მიუთითა, რომ შეუძლიათ უფრო მრავალფეროვანი თანამშრომლების დაქირავება, მათი საკადრო რეზერვი არ შეიზღუდება მხოლოდ სან-ფრანცისკოს ყურეში მაცხოვრებლებით. ეს ასევე თავად სამუშაოს გადახედვის საშუალებას იძლევა, სამუშაოს მრავალი ასპექტის ციფრული ტრანსფორმაციისათვის ავტომატიზაციის და ანალიტიკის ინტეგრაციის ახალი საშუალებები იქმნება.

პანდემიის შედეგად მომავლის სამუშაო ადგილები, სამუშაო ძალა და სამუშაო ფუნდამენტალურად განსხვავებული იქნება. ამ რყევიდან თანდათანობით თავის დაღწევა კვლევების და ექსპერიმენტირების უპრეცედენტო შესაძლებლობას გვაძლევს. ლიდერებმა უნდა ისწავლონ სამუშაოს მომავალი პრინციპების მუდმივად თავიდან გამოგონება და სწორედ ეხლა დროა დადგინდეს, როგორ უნდა დადგეს ეს მომავალი.