lean Six Sigma – ჯანდაცვის სისტემაში – I
I ნაწილი
ბარიან გალლი
თარგმანი: კახაბერ ჯაყელმა და ტრეისი ჯონსმა
ძირითადი დებულებები
ახლა, როდესაც წარმოების ინდუსტრიაში, ეფექტურობის გაზრდის მიზნით, lean Six Sigma ფართოდ დაინერგა, ჯანდაცვის ინდუსტრიამაც ანალოგიური გზა არჩია. მრავალრიცხოვანი მაგალითები ახდენენ იმის დემონსტრირებას, რომ სამედიცინო დაწესებულებებმა, ხარჯების და ვარიაციების შემცირების გზით ანალოგიური შედეგების მიღების მიზნით, ავტომატიზაციის ნაცვლად, lean Six Sigma-ს გამოყენებას მიანიჭეს უპირატესობა.
ადამიანების ჩართულობის ნაკლოვანი მხარეები
დღევანდელი მდგომარეობით, ბაზრების კონკურენტუნარიანობის გათვალისწინებით, ორგანიზაციების უმრავლესობა მეთოდების სრულყოფის და საბაზრო უპირატესობების მისაღებად, მუდმივად ახალი საშუალებების ძიებაში არიან. lean და Six Sigma მეთოდოლოგიის დახმარებით სამრეწველო კომპანიებმა ეკონომიური პროექტების შემუშავების მიმართულებით, კონკურენტუნარიანი უკუგებისათვის, უზარმაზარი ნახტომი გააკეთეს. ხშირ შემთხვევაში ორგანიზაციებმა lean Six Sigma-ს პროგრამებისათვის ორი მეთოდოლოგია გააერთიანეს.
ხარჯების შემცირების კუთხით, ამავე დროს კონკურენტული უპირატესობების შენარჩუნებით, ჯანდაცვა საკუთარი ქმედებებით წარმოებისაგან არაფრით არ განსხვავდება. მიუხედავად იმისა, რომ ბევრი საავადმყოფო – სიმართლეს თუ ვიტყვით, სხვა ორგანიზაციები, – ფინანსურ წნეხზე რეაგირებას პერსონალის რაოდენობის, სერვისების ხაზების ან კაპიტალდაბანდებების შემცირებით ახდენენ. მსგავსი შემცირებები დაწესებულებისთვის ზიანის მომტანი შეიძლება გახდეს. განსაკუთრებით ეს ეხება საავადმყოფოს ორი ძირითადი ჯგუფის დაკმაყოფილების საკითხს: პაციენტების და თანამშრომლების. მისგან გამოწვეული ნეგატიური რეაქციები, კვლევების მომდევნო შედეგებთან კომბინაციაში, მეტყველებს იმაზე, რომ ჯანდაცვა ფოკუსირებული უნდა იყოს თანამშრომლების და პაციენტების დაკმაყოფილების დონის მხარდაჭერასა და ზრდაზე. როგორც წარმოებაში, lean Six Sigma ჯანდაცვის ორგანიზაციებს, სერვისების და ავტომატიზაციის გაფართოების გარეშე, ხარჯების შემცირების, კონკურენტული უპირატესობების ეფექტურობის და შენარჩუნების საშუალებას აძლევს.
lean Six Sigma-ს სათავეები
ამ კონტექსტში lean Six Sigma-ს გაცნობიერების მიზნით, ყველაზე კარგია Motorola-ში მისი გავლენის და დანერგვის გაანალიზება. Motorola ერთ-ერთი პირველი ორგანიზაციაა, სადაც Six Sigma-ს დანერგვა წარმატებით განხორციელდა.
Motorola-ში Six Sigma-ს ხარისხის დონე მილიონ შესაძლებლობაზე 3,4 დეფექტს ნიშნავს. გარდა ამისა, Motorola-მ ჩათვალა, რომ პროცესი შეილება გადაიხაროს – არსებული მიზნიდან 1,5 sigma-მდე. Six Sigma DMAIC-ის მეშვეობით პროცესების გაუმჯობესებას უზრუნველყოფს. DMAIC საპროექტო ციკლის ხუთ ეტაპს უზრუნველყოფს: განსაზღვრა, გაზომვა, ანალიზი, გაუმჯობესება და კონტროლი. ეს მოდელი გვეხმარება პროცესის ვარიაციების შემცირებაში, ხარიხის გაზრდასა და ხარჯების შეკვეცაში. Motorola-მ წარმატების მისაღწევად ეს მოდელი გამოიყენა.
განსაზღვრის ეტაპი ნებისმიერი პროცესის დასაწყისია. ამ ეტაპზე პრობლემების და პროექტის მიზნების ფორმულირება განისაზღვრება და დოკუმენტირება ხდება. გაზომვის ეტაპზე მიმდინარე მდგომარეობის აღსაწერად მონაცემების შეგროვება მიმდინარეობს. ეს მონაცემები ანალიზის ეტაპზე გამოიყენება, როდესაც მონაცემთა შეფასება გაუმჯობესების მიმართულებით რეკომენდაციებს იძლევა. გუნდი გაუმჯობესების ეტაპს შესაძლო გადაწყვეტილებების გასატესტად და საუკეთეოს ასარჩევად იყენებს. ეს ფაზა იძლევა გარანტიას, რომ პრობლემა აღმოიფხვრება.
მაშინ, როდესაც Motorola Six Sigma-ს უპირატესობებს იყენებს, Toyota lean მეთოდოლოგიას დაეყრდნო. Toyota Production System-ზე დაყრდნობილი Lean, კომპანიას დაეხმარა გამხდარიყო მსოფლიო გიგანტი და აღმოეფხვრა უსარგებლო ხარჯების ან საქმიანობის ის სახეები, რომლებიც ფასეულობებს არ ქმნიან. ფასეულობის არ მომტან აქტივობებში შედის ყველაფერი ის, რაზედაც მომხმარებელი არ არის მზად გადაიხადოს თანხა, ან ქმედებები, რომლებიც საბოლოო პროდუქტს არ აწარმოებენ. მათი აღმოფხვრა ნებისმიერ ორგანიზაციას ეხმარება შეამციროს ხარჯები და ამავე დროს ბაზრაზე.
lean-ის და Six Sigma-ს ძირითადი მიზანი ხარჯების შემცირებაში მდგომარეობს. ვინაიდან მიზანი ერთი და იგივეა, სპეციალისტების დიდმა ნაწილმა მათი ერთად გამოყენება გადაწყვიტა. Lloyd C. Patterson ამ ორი მეთოდის ერთად გამოყენებას მხარს უჭერს. 2009 წლის მაისით დათარიღებულ ჟურნალ Six Sigma Forum სტატიაში, სახელწოდებით „ერთად უკეთესია“ ის განმარტავს, რომ „Lean და Six Sigma დამოუკიდებლად არსებობა შეუძლიათ, მაგრამ მათი გაერთიანებით მიღებული უპირატესობები უზარმაზარია, მაგალითად ორგანიზაციის რესურსების გათანაბრება და გაუმჯობესების ერთიანი სტრატეგიის შექმნა“.
მიუხედავად იმისა, რომ ორივე ინსტრუმენტი თავდაპირველად საწარმოო კომპანიებში დაინერგა, მათი გამოყენება სხვა სფეროებშიც შეიძლება, კერძოდ – ჯანდაცვაში. უეჭველია, ჯანდაცვა პირდაპირ სარგებელს მიიღებს, თუ დარგი კონკურენტუნარიანობის შემცირების გარეშე ხარჯების შემცირებას შესძლებს. შეცდომების და ხარჯების შემცირებით, ჯანდაცვას შესაძლებლობა ეძლევა ფოკუსირდეს პაციენტების და თანამშრომლების დაკმაყოფილების ზრდაზე.
